みなさん、こんにちは！もんきちです。
今回は、賃上げの吸収について考えましょう。
吸収とは？
診療報酬改定後の環境下で“勝ち残るリハビリ部門”に共通する条件について考えてみましょう。
こんな方にオススメ！
- マネジメント初心者の方！
- 医療管理職の方
はじめに｜「賃上げ」はゴールではなく、スタートである
診療報酬改定により、医療・介護分野でも賃上げは“努力目標”ではなく、前提条件になりました。
リハビリ専門職にとっては朗報である一方、管理職や部門責任者にとっては、より厳しい問いが突きつけられています。
「上がった人件費を、どうやって経営成果に変えるのか？」
これまでのように
- とにかく単位を埋める
- 忙しく動いている
- 人が辞めないよう我慢する
だけでは、もはや部門は守れません。
本記事では、診療報酬改定後の環境下で“勝ち残るリハビリ部門”に共通する条件を、
現場・経営・学術的視点から整理していきます。
賃上げ時代に露呈する「従来型リハビリ部門」の限界
● 人件費上昇は、最もコントロールが難しい固定費
医療経営において人件費は、全体コストの50〜60％以上を占める最大項目です。
賃上げが確定した今、「頑張れば何とかなる」領域ではなくなりました。
特に回復期リハビリ病棟では、
- 人員配置基準
- 1日あたり提供単位数
- 在宅復帰率・FIM利得
といった制度要件に縛られた中での経営が求められます。
👉 つまり、「忙しい＝利益が出る」構造ではないのです。
● 学術的根拠：量から質への転換は不可逆
医療経済学では、
投入量（Input）ではなく、アウトカム（Outcome）で評価される医療
への転換が世界的に進んでいます（Value-Based Healthcare：Porter, 2010）。
リハビリ分野でも
- FIM改善効率
- 退院後ADL維持率
- 在宅定着率
といった成果指標の重要性が示されています。
👉 単位数偏重の部門ほど、
賃上げ＝赤字化リスクが高まるのです。
賃上げを吸収できる部門に共通する「3つの条件」
条件①｜「個人の頑張り」ではなく「仕組み」で成果が出る
勝っている部門は、例外なくこう考えています。
「誰がやっても、一定以上の成果が出る構造を作る」
具体例：
- 疾患別・重症度別の標準リハビリパス
- FIM・BI・歩行能力などの定点評価ルール
- カンファレンスでの判断基準の明文化
これにより、
- ベテラン依存
- 属人的判断
- 指導コストの肥大化
を防ぎます。
👉 仕組み化＝人件費効率を上げる最短ルートです。
条件②｜「成果を言語化・数値化」できている
経営者・病院幹部が知りたいのは、シンプルです。
- この部門は、何を生み出しているのか？
- 人件費に見合う価値があるのか？
その問いに答えるために必要なのが、成果の可視化です。
例：
- 在宅復帰率 × 平均在院日数
- FIM利得 ÷ 提供単位数
- 退院後フォローによる再入院率低下
これらは**診療報酬と直結する“経営言語”**です。
👉 「頑張っています」ではなく、「これだけ病院に貢献しています」と言える部門が生き残ります。
条件③｜現場が「判断できる」マネジメント設計
賃上げ時代に最も危険なのは、
判断がすべて管理職止まりになること
です。
勝ち筋を描ける部門では、
- セラピストが優先順位を判断できる
- 目標修正を現場レベルで行える
- 数値を見て行動を変えられる
この状態を作るために、
- KPIの共有
- 数値の意味づけ教育
- 小さな裁量権の付与
が行われています。
👉 現場が考え、管理職は整える
これが賃上げ時代の基本構造です。
リハビリ専門職に求められる「次の役割」
● 「治す人」から「成果を生む人」へ
これから評価されるリハビリ専門職は、
- 単位を多く取る人
ではなく - 成果を説明できる人
です。
求められる視点：
- 自分の介入が、どの指標に影響したか
- チームでの役割分担の中での価値
- 非効率な業務への改善提案
これは管理職だけの話ではありません。
👉 一般職レベルから
**「経営と臨床をつなぐ視点」**が重要になります。
まとめ｜賃上げ時代の勝ち筋は「構造」で決まる
診療報酬改定と賃上げは、
リハビリ部門にとって試練であり、チャンスでもあります。
✔ 勝てる部門の条件
- 属人化を脱し、仕組みで成果を出す
- 成果を数値で語れる
- 現場が判断できるマネジメント設計
✔ 求められる人材像
- 忙しさではなく価値を示せる人
- 数字と臨床を結びつけられる人
賃上げは「守られる証」ではありません。
成果を出す覚悟を求められるサインです。
今こそ、
リハビリ部門の在り方そのものが問われています。
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