賃上げ確定時代のリハビリ部門経営｜人件費上昇を「成果」に変える管理職の戦略

はじめに

2024年度診療報酬改定を経て、医療業界では「賃上げ」が一過性の話題ではなく、構造的に避けられない前提条件となりました。
とくに回復期リハビリテーション病院では、収益の多くをリハビリ専門職の人件費が占めています。

これからの管理職に問われるのは、

「人件費が上がったかどうか」
ではなく、
「上がった人件費を、成果として説明できるか」

本記事では、賃上げが確定した時代において、
リハビリ部門の人件費上昇を“コスト”で終わらせず、“成果”に転換するための経営視点を、現場実装レベルで解説します。

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賃上げ確定が意味する「経営ルールの変化」

診療報酬改定における賃上げ評価は、「頑張れば加算が取れる」ものではありません。
賃上げを前提とした経営体制を構築できるかどうかが問われています。

ここで重要なのは、次の視点です。

• 賃上げ＝人件費率の上昇
• 収益は単位数・在院日数・アウトカムに強く依存
• 「忙しい」「件数をこなした」だけでは評価されない

実際、医療経済学の分野では
人件費率が高い組織ほど、アウトカム管理が不十分だと経営不安定に陥りやすい
ことが示されています（Kaplan & Porter, Value-Based Healthcare）。

つまり賃上げ時代とは、
👉 労働量ではなく、価値（Value）を示せる部門が生き残る時代
なのです。

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人件費を成果に変える3つの管理視点

① 「個人の頑張り」から「部門の再現性」へ

属人的に単位を取れるスタッフがいても、それが部門全体の成果にならなければ経営的価値は限定的です。

重要なのは、

• 疾患別・重症度別の標準介入モデル
• FIM効率・在宅復帰率の部門平均管理
• 誰がやっても一定水準の成果が出る設計

これはLean Healthcareや標準化理論でも裏付けられており、
「個人依存の高い組織ほど、コスト構造が不安定になる」ことが示されています。

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② 成果指標を「単位」から「説明可能な数字」へ

賃上げ後に管理職が必ず聞かれる質問は、これです。

「その人件費上昇は、何を改善しましたか？」

ここで答えられる指標は、例えば、

• FIM利得／日
• 自宅退院率
• 重症患者の在宅移行割合
• 在院日数短縮への寄与

単位数ではなく、経営に翻訳できる成果指標を持っているかどうかが、部門評価を左右します。

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③ 教育を「コスト」ではなく「投資」に変える

賃上げ後の教育は、もはや福利厚生ではありません。

• 新人が自立するまでの期間短縮
• 中堅層の臨床判断スピード向上
• 管理職候補の意思決定力強化

これらが数値で語れなければ、
**「教育＝コスト削減対象」**になります。

逆に言えば、教育効果を成果指標と結びつけられる部門は、賃上げ後も投資対象として守られます。

賃上げ時代に生き残るリハビリ部門の条件

これからのリハビリ部門経営で必要なのは、「人を守るために、数字から逃げない姿勢」です。

生き残る部門には、共通点があります。

• 現場判断が標準化されている
• 成果指標が経営と接続されている
• 人材育成が再現性ある仕組みになっている

賃上げはゴールではありません。
賃上げ後に“何を生み出したか”を説明できる部門だけが、次も守られるのです。

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まとめ

賃上げ確定時代のリハビリ部門経営とは、

• 人件費上昇を嘆くことでも
• 単位数を追い続けることでもありません。

👉 人件費＝成果に変換できる構造を持つこと

これが、これからの管理職に求められる本質です。

現場を守りたいなら、
まず経営の言葉で成果を語れる部門をつくる。
それが、賃上げ時代を生き抜く唯一の戦略です。