みなさん、こんにちは！もんきちです。
今回は、数字は取れているはずなのに、なぜか経営が苦しいことについて考えましょう。
自分たちがとれていればいいんじゃないの？・・・
診療報酬“だけ”を見て経営を語ってはいけないことについて考えてみましょう。
こんな方にオススメ！
- マネジメント初心者の方！
- 医療管理職の方
はじめに｜「改定対応はした。でも、なぜ苦しい？」
診療報酬改定のたびに、
- 算定要件を確認し
- 単位数や施設基準を整理し
- 現場に周知する
――多くの管理職が、ここまでは真面目に対応しています。
それでもなお、
「数字は取れているはずなのに、なぜか経営が苦しい」
そんな違和感を抱いたことはないでしょうか。
その正体はシンプルです。
👉 診療報酬“だけ”を見て経営を語ろうとしているからです。
本記事では、「制度理解」と「経営判断」を混同しがちな医療管理職に向けて、必ず押さえるべき経営視点を整理します。
診療報酬は「ルール」であって「戦略」ではない
多くの管理職が陥る誤解
診療報酬は確かに重要です。
しかしそれはあくまで、
- 国が定めた“最低限の枠組み”
- 行動を縛るルールブック
であって、勝ち方そのものではありません。
同じ点数・同じ施設基準でも、
- 黒字の病院
- ギリギリの病院
- 赤字に転落する病院
が存在する事実が、その証拠です。
学術的根拠：制度は「外部環境」にすぎない
経営学では、PEST分析や産業組織論の中で、
- 制度・政策＝外部環境
- 成果を分けるのは内部資源と運用
と整理されます。
医療に置き換えれば、
| 外部環境 | 診療報酬・制度改定 |
|---|---|
| 内部資源 | 人材、組織、業務設計 |
| 成果 | 利益、質、持続性 |
👉 診療報酬は「前提条件」であって、答えではない
ここを誤解すると、「改定が悪い」「制度が厳しい」という思考停止に陥ります。
管理職が見るべきは「点数」ではなく「構造」
点数管理から構造管理へ
現場管理職が本当に見るべきなのは、
- どの点数を取るか
ではなく - その点数をどういう構造で生み出しているか
です。
たとえばリハビリ部門なら、
- 単位数
- 稼働率
- 在院日数
だけを見ていても、経営判断はできません。
学術的枠組み：ドナベディアンモデル
医療の質評価で広く使われる
**ドナベディアンモデル（構造・プロセス・アウトカム）**は、
経営にもそのまま応用できます。
| 視点 | 管理職が見るべき問い |
|---|---|
| 構造 | 人員配置・役割分担は適切か |
| プロセス | 業務は属人化していないか |
| アウトカム | 成果は再現可能か |
多くの現場は、アウトカム（点数・実績）だけを見て、構造を放置しています。
これでは、
- 人が辞めた瞬間に崩れる
- ベテラン頼みの運営になる
- 若手が育たない
という悪循環から抜け出せません。
診療報酬時代の「経営ができる管理職」とは
経営視点とは「数字を見ること」ではない
経営視点というと、
- 財務諸表
- 収支計算
を思い浮かべがちですが、本質は違います。
👉 「人件費をどう成果に変えるか」を考えられること
これが医療経営の核心です。
特に賃上げが進む今、
- 人件費は確実に上がる
- 点数は劇的には増えない
この現実の中で問われるのは、
同じ人員で、
同じことを続けていて、
本当に持続するのか？
という問いです。
経営に強い管理職の共通点
経営的に評価される管理職は、
- 現場の感覚を言語化できる
- 属人化を「仕組み」に置き換える
- 制度を言い訳にしない
という共通点を持っています。
これは才能ではなく、視点の問題です。
全体まとめ｜「制度を知っている人」から「経営を語れる人」へ
- 診療報酬は重要だが、それだけでは足りない
- 点数ではなく「構造」を見る
- 管理職の役割は、現場を回すことではなく“持続させること”
これからの医療現場で求められるのは、
「算定に詳しい管理職」ではなく
「制度の中で勝ち筋を描ける管理職」
診療報酬は地図です。
しかし、どこへ向かうかを決めるのは管理職自身です。
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